KHA | Kafkas Haber Ajansý | Kars Haberleri | Kars Haber, kars güncel, kars ajans

SABANCý ÜNVERSTES YöNETC GELþTRME BRM

  Arzu KILIÇ

          arzu.kilic@tbd.org.tr
         SABANCý ÜNVERSTES YöNETC GELþTRME BRM

 Sabancý Üniversitesi Yönetici Geliþtirme Birimi

Sabancý Üniversitesi Yönetici Geliþtirme Birimi, EDU Bölge Yöneticisi Mehmet C. Peker:

“Hayal kurabilen gençlerin CEO olma konusunda daha þanslý olduklarý kesin”

Sabancý Üniversitesi Yönetici Geliþtirme Birimi’nin yönetici eðitiminde pratik ve teorik bilginin, küreselleþme politikalarýný gözeterek, yerel deðerlerle birleþtirilip uygulanmasý konusundaki açýðý kapatmak üzere 2002’de kurulduðunu söyleyen Mehmet Peker ülkemizin saygýn ve baþarýlý kurumlarýnýn daha baþarýlý olabilmeleri ve hedeflerine daha kolay ulaþabilmeleri için çalýþtýklarýný belirtti.

Arzu Kýlýç

Yönetim Bilimleri alanýnda sunduðu programlarla kurumlara, yöneticilere yönelik eðitimler veren Sabancý Üniversitesi, yönetici eðitiminde dünyadaki en son geliþmeleri gözeterek, yerel deðerlerle birleþtirilip uygulanmasý konusundaki açýðý kapatmak üzere 2002’de Yönetici Geliþtirme Birimi’ni yani EDU (Executive Development Unit)’i kurmuþ.

Sabancý Üniversitesi Yönetici Geliþtirme Birimi Bölge Yöneticisi Mehmet C. Peker ile birimin kuruluþunu, faaliyetlerini, genel olarak yöneticilerin eðitim ve geliþim alanýnda kendilerine ne gibi farklýlýklar katmalarý gerektiðini, yöneticilerde “Koçluk Eðitimi” gibi birçok konuyu konuþtuk.

Peker, “EDU, sahip olduðu geniþ iþbirlikleri, güçlü iletiþim aðý ve çok sayýda eðitim ortaðý ile kurumlara özel geliþim süreçleri tasarlýyor.”diyor.

EDU için bir Kuruma eðitim vermek sadece sýnýf içinde dersi anlatýp gitmek deðil; özgün projelerle, çalýþtaylarla, farklý öðrenme yöntemleri ile sýnýf içi eðitim kuruma ve kiþiye direk katký saðlayacak þekilde formüle edilir diyen Mehmet C.Peker, SMART ( stratejik davranan, duyarlý, güvenilir, takdir eden, yenilikçi ) yöneticilik anlayýþlarýnýn önde planda olduðunu vurguladý.

Yöneticilerin “coþku” yaratabilmesinin önemine deðinen Peker,  gençlere þu öðütlerde bulundu; “pozitif düþünün, kendinizi sevin, çevrenizdekileri sayýn, hayal kurun, kýsa orta uzun vadeli planlar yapýn, kendinizi geliþtirin, hata yapmaktan korkmadan cesur giriþimlerde bulunun, planlarýnýzý güncelleme esnekliðini gösterin, baþarýlarýnýzý kutlamayý ihmal etmeyin.”

Bilgi Ýþlem Merkezi Yöneticileri(BÝM)’ nde olmasý gereken özellikleri de anlatan Peker, Biliþim teknolojileri kurumlarýn iþ yapma þekillerini deðiþtirdiðinden, kurum çalýþanýnýn teknolojiye tepki göstermesine ve olumsuz bakmasýna neden olabilir dedi ve son olarak BÝM yöneticilerinin; vizyoner, yaratýcý, etkin dinleyen, sürekli öðrenen, detaylara dikkat eden, iþbirliðine açýklýk, kavramsal düþünen, özgüvenli, sonuç odaklý olmasý gerektiðini belirtti.

Ayrýntýlý bilgi için: www.edu.sabanciuniv.edu

BÝR DÜNYA ÜNÝVERSÝTESÝ HEDEFÝ ÝLE SABANCI ÜNÝVERSÝTESÝ

-Sabancý Üniversitesi Yönetici Geliþtirme Birimi ne zaman kuruldu ve amacý nedir?

Sabancý Üniversitesi, baþlangýcýndan bu yana "birlikte yaratmak ve geliþtirmek" felsefesinden yola çýkarak eðitim alanýndaki yaratýcýlýðý ön plana çýkartýp, bir dünya üniversitesi olmayý hedeflemiþtir. Yönetici Geliþtirme Birimi, EDU (Executive Development Unit), yönetici eðitiminde pratik ve teorik bilginin, küreselleþme politikalarýný gözeterek, yerel deðerlerle birleþtirilip uygulanmasý konusundaki açýðý kapatmak üzere, 2002 Temmuz ayýnda faaliyete geçmiþtir. Geliþimi bir süreç olarak algýlayan EDU, Yönetim Bilimleri Fakültesi binasýnda 50 yataklý bir eðitim oteli, konferans salonlarý ve eðitim odalarýndan oluþan tesislerinde dünyanýn en iyi iþletme okullarýnýn standartlarýnda bir hizmet vermektedir.

EDU yöneticilerin sahip olmasý gereken yetkinlik ve teorik bilgi alt yapýsýný tasarlamak, uygulamak, izlemek, geliþtirmek hizmetlerini baþarý ile yerine getirmiþtir

-Kurumlara veya kiþilere ne tür hizmetler veriliyor?

  EDU, kurulduðundan bu yana 12 yýllýk süre içinde, ülkemizin saygýn ve baþarýlý kurumlarýnýn daha baþarýlý olabilmeleri ve hedeflerine daha kolay ulaþabilmeleri için, yöneticilerin sahip olmasý gereken yetkinlik ve teorik bilgi alt yapýsýný tasarlamak, uygulamak, izlemek, geliþtirmek hizmetlerini baþarý ile yerine getirmiþtir. EDU, sahip olduðu geniþ iþbirlikleri, güçlü iletiþim aðý ve çok sayýda eðitim ortaðý ile kurumlara özel geliþim süreçleri tasarlýyor.

Ayrýca özelikle altý çizilmesi gereken bir konu da; EDU’nun Kurumsal Akademiler kurma ve yönetme konusunda da ülkemizde örnek çalýþmalara imza atmasýdýr. Uluslararasý “Geliþen Kurumsal Akademiler Forumu”nun da iki yýldýr Ýstanbul’da ev sahipliðini yapýlmasý gurur kaynaklarýmýzdandýr. EDU olarak, Kurumsal Akademi tasarýmý ve uygulamasý konularýnda pek çok saygýn kuruma hizmet vermeye devam etmekteyiz.

Sanýyorum; Ankara ile ilk tanýþmamýzýn yaklaþýk beþ yýl önce o zamanki DPT þimdiki Kalkýnma Bakanlýðý ile yürütülen “stratejist” isimli çok geniþ kapsamlý bir ihtiyaç analizi projesi olduðunun özellikle belirtilmesi gerek. Ben de, söz konu çalýþma sonrasýnda gelen öðrenme ortaklýðý taleplerine kolay cevap verebilmek ve diðer Kurumlarda farkýndalýk çalýþmasý yapmak adýna 2012 yýlý ocak ayýndan itibaren Ankara EDU Bölge Yöneticisi olarak görevlendirildim.

Ýþin sýrrý, en baþtan, geliþimi tasarlarken etkisini de görebilecek araçlarý tasarýmýn içine yerleþtirebilmek

-Bilindiði üzere öðrenme bir süreç gerektiriyor. Kurumlara veya kiþilere verdiðiniz eðitimlerin geri dönüþümünü nasýl alýyorsunuz? Eðitimler bittikten sonra takip süreçleri nasýl iþliyor?

Eðitim geri dönüþü konusunda ölçümlenmesi oldukça zor bir konu. Bu nedenle EDU, tasarladýðý programlarýn doðrudan iþ sonuçlarýna yansýyacak katkýlarýný planlayarak, geliþim programlarýný bu katkýyý somutlaþtýracak biçimde tasarlýyor. Yani, EDU için bir Kuruma eðitim vermek sadece sýnýf içinde dersi anlatýp gitmek deðildir; özgün projelerle, çalýþtaylarla, farklý öðrenme yöntemleri ile sýnýf içi eðitim kuruma ve kiþiye direk katký saðlayacak þekilde formüle edilir. Geliþim süreci içinde periyodik olarak ve sonrasýnda, içerik güncelliði, içselleþtirilebilmesi ve iþ yapma yöntemlerine uyarlanabilmesine dair deðerlendirmelerimiz oluyor. Ýþin sýrrý, henüz en baþtan, geliþimi tasarlarken etkisini de görebilecek araçlarý tasarýmýn içine yerleþtirebilmek.

Baþarýnýn anahtarý: SMART

-Ýþ dünyasýnda yaþanan rekabet ve küreselleþme günümüzün önde gelen kuruluþlarýnýn karþýlaþtýðý baþlýca zorluklar arasýnda yer alýyor. Kuruluþlarýn zorluklarla baþa çýkabilmeleri ve sürdürülebilir bir büyüme yakalayabilmeleri için çalýþanlarýnýn liderlik, yaratýcýlýk ve yerinde problem çözme yetkinliklerini geliþtirmeleri önemli. Bu doðrultuda bir yöneticide olmasý gereken özellikler nelerdir?

Bildiðiniz gibi yýllardýr baþarýnýn anahtarý olarak doðru hedeflerin SMART ( belirli, ölçülebilir, ulaþýlabilir, zamana baðlý ) olarak belirlenmesi amaçlanmýþtý artýk sizin de ifade ettiðiniz günümüz koþullarýnda” how to do” yerine “how to be” yi (nasýl yapýlmasý yerine nasýl olunmasý) öne çýkaran bir formül olarak SMART ( stratejik davranan, duyarlý, güvenilir, takdir eden, yenilikçi ) yöneticilik anlayýþlarý öne çýkarýlmakta.

Yöneticilerin SMART olmalarý yanýnda yönetim sürecindeki stillerin de (baskýcý, tempocu, demokrat, otorite, koç, iliþki odaklý, vb) iyi yönetebilmesi yani “durumsal liderlik” çok önemli bir meziyet olarak kabul edilmekte.

Pozitif düþünün, kendinizi sevin, hayal kurun, hata yapmaktan korkmayýn

-Gençlerin birçoðu “Ben CEO olmak istiyorum” diyor. Steve Jobs, Mark Zuckerberg ve Richard Branson gibi kiþiler sadece para ve statüyle deðil, ün, üstün zekâ ve karizmayla dünyada önemli bir yere sahipler. CEO’luk yolunda ilerlemek isteyen gençlere neler önerirsiniz?

Genç arkadaþlarýmýzýn “heyecan ve mutluluk” kelimelerini “baþarý” kelimesinden daha fazla önemsediðini düþünüyorum. Birçok farklý tarifi olmasýna raðmen mutluluðun “üretmek” ile olan iliþkisinin farkýna varan ve “hayal kurma” yeteneklerini bastýrmayan gençlerin CEO olmak konusunda daha þanslý olduklarý kesin. Gençlere klasik bir önerim var; pozitif düþünün, kendinizi sevin, çevrenizdekileri sayýn, hayal kurun, kýsa orta uzun vadeli planlar yapýn, kendinizi geliþtirin, hata yapmaktan korkmadan cesur giriþimlerde bulunun, planlarýnýzý güncelleme esnekliðini gösterin, baþarýlarýnýzý kutlamayý ihmal etmeyin.

“Koçluk” öðrenmeye ve öðrendiðini paylaþmaya teþvik eden yol göstericilik demek deðildir

-Ýyi yöneticiler, sadece iþ bitirme ve matematiksel yetenekleriyle deðil, durumlarý ve kiþileri analiz edebilme, geleceði öngörebilme ve olaylara farklý açýlardan bakabilme yetenekleriyle de tanýnýyorlar. Genel olarak yöneticiler, eðitim ve geliþim alanýnda kendilerine ne gibi farklýlýklar katmalýlar? Her yönetici “Koçluk Eðitimi” almalý mýdýr?

EDU’nun en önemli farklýlýðýnýn kurumlara özgün geliþim süreci tasarýmlarý yapmasý ve belirlenen özgün stratejilerin uygulamasý olduðundan bahsetmiþtim. Dolayýsý ile yöneticilerin kurum vizyonu / stratejik hedeflerine uygun alanlarda kendini geliþtirmeleri “kurum özelinde iyi” yönetici olabilmelerini kolaylaþtýracaktýr. EDU’nun program tasarýmlarý, her kademe yöneticinin birbirlerini anlayacak kadar paralel ancak yaratýcýlýklarýný tetikleyecek kadar farklý geliþim süreçlerine tabii olmalarýný saðlamaktadýr.

 Bildiðiniz gibi, yaklaþýk bir sene önce resmen meslek olarak tanýnan “koçluk” kendine yakýþtýrýlan anlamý ile; öðrenmeye ve öðrendiðini paylaþmaya teþvik eden yol göstericilik demek deðildir. “Koçluk” daha çok kiþinin, kendi hayallerini kurabilme ve hedeflerine ulaþabilmek için gerekenleri planlayýp uygulayabilme gücüne sahip olduklarýna inanan inandýran bir süreçtir. Dolayýsý ile sadece yöneticilerin deðil herkesin söz konusu eðitimi almasý gerekli olmasa da çok faydalýdýr. Böylelikle hem kiþinin kendisinin hem de takým arkadaþýnýn sahip olduðu gücün farkýna varmasý yolu ile farklý bir sinerji yaratýlmasý imkaný yakalanabilecektir.

Coþkunun hakim olduðu bir çalýþma ortamý motivasyonu saðlar

-Yöneticilikte bilgi mi, deneyim mi daha önemli?

Yöneticilerin bilgilerini ve deneyimlerini kullanacaklarý yerler farklýlýk göstermektedir, dolayýsý ile genel bir deðerlendirme yapmanýn çok doðru olmayacaðýný düþünüyorum. Bence her ikisinin öncesinde yöneticilerin “coþku” yaratabilmesi önemlidir, coþkunun hakim olduðu bir çalýþma ortamý kendi içinde her þeyin gerektiði, arzu edildiði, planlandýðý þekilde geliþmesi için gereken motivasyonu saðlayacaktýr, diye düþünüyorum.

-Ýþ hayatýnda uzmanlýk gerektiren konularda pozisyonlar neye göre yapýlmalý?

Kurumlara göre hatta Kurum içinde Projeler bazlý özgün cevaplar gerektiren bu soru için çok genel bir cevap vermek gerekirse; “Kurumun stratejik hedefleri doðrultusunda belirlenecek olan temel stratejiler, alt stratejiler ve eylem planlarý organizasyon þemasý önceliklerini belirleyecektir. Kurumun iþ yapma kültürü ve yöntemleri deðerlendirilerek hazýrlanacak Organizasyon Þemasý ve Görev Tarifleri de uzmanlýklarýn sorumluluklarýný ve aralarýndaki iliþkileri, ana faaliyet alanlarý ve destek faaliyet alanlarý” da dahil olmak üzere somutlaþtýracaktýr.

BÝM yöneticisi bugün Kurumsal Geliþimi destekleyecek doðru biliþim teknolojileri yatýrýmlarýný yapacak, Kurum içi ve dýþý ilgili Kurumla / birimler arasýnda koordinasyonu saðlayabilecek bilgi ve beceriye sahip olmalý

-Son olarak biliþim sektöründeki bir yönetici, özellikle kamu veya özel sektör Bilgi Ýþlem Merkezi (BÝM) yöneticileri ne gibi özellik ve profile sahip olmalýdýr?

Öncelikle artýk Kamu ve Özel sektör ayrýmýnýn yapýlmamasý gerektiðini düþünüyorum. Sürekli geliþen ve yenilenen Biliþim Sektöründe güncel teknolojinin Kurumlarda etkin kullanýmý sadece kiþilerin deðil Kurumlarýn baþarýsý ile de doðrudan iliþkili duruma gelmiþtir. Geçmiþ yýllarda bilgisayar donaným ve yazýlýmlarýný çalýþýr durumda tutmak ile görevli olan BÝM yöneticisi bugün Kurumsal Geliþimi destekleyecek doðru biliþim teknolojileri yatýrýmlarýný yapacak, Kurum içi ve dýþý ilgili Kurumla / birimler arasýnda koordinasyonu saðlayabilecek bilgi ve beceriye sahip olmalýdýr. 

“Daha” kaygýsý ve hedefleri olan Kurumlarýn “biliþim vizyonunun geliþtirilebilmesi için”  BÝM yöneticisi; Kurumunun vizyonuna, stratejilerine, organizasyon yapýsýna, iþ akýþ süreçlerine ve bilgi altyapýsýna hakim olmalýdýr. Bilgi teknoloji servislerinin tasarýmý, proje yönetimi ve bilgi güvenliðinin saðlanmasý konusunda gerekli bilgiye sahip olmalý, bu konuda birimini ve Kurumunu yönlendirebilmelidir.

Biliþim teknolojileri kurumlarýn iþ yapma þekillerini deðiþtirdiðinden, kurum çalýþanýnýn teknolojiye tepki göstermesine ve olumsuz bakmasýna neden olabilmektedir. BÝM yöneticisi birimine ve yeniliðe gelen bu tepkiye karþýlýk olarak güven verecek ve süreci yönetebilecek yeteneðe sahip olmalýdýr.

Özetle; vizyonerlik, yaratýcýlýk, etkin dinleme, sürekli öðrenme, detaylara dikkat, iþbirliðine açýklýk, kavramsal düþünme, planlama, özgüven, delegasyon, problem çözme, iletiþim ve sonuç odaklý yöneticilik BÝM yöneticilerinden beklenen yetkinliklere örnekler olarak sýralanabilir.

  • Yahoo'da Payla
  • Payla
  • Payla
  • Facebook'ta Payla
  • Payla
  • Payla
  • Payla
  • Payla
Bu Yaz 4957 Defa Okundu
2014-07-24

SON YAZILARI

TOBB Türkiye Yazýlým Meclisi Baþkaný Melek Bar Elmas: Minyatip söyleþisi Yazar Kýlýç’tan Nezih Kuleyin ile Söyleþi AÞKIN BEDEN DÝLÝ, NEZAKETÝN BEDEN DÝLÝDÝR Üç kere “AYN” deyin… “Neþeli Günüm” ile neþelenin! “Kurum kimliðiniz ile yaptýðýnýz paylaþýmlara özen gösterin!” Gazeteci Þeref Oðuz: Ar-Ge genellikle bizde Ür-Ge’ye dönüþüyor Yazar Kýlýç’tan Prof. Dr. Alkin ile Söyleþi Azeri sanatçý Cavit Tebrizli ile söyleþi

YORUMLAR

Abone Girişi

Yeni Abonelik        Şifre Unuttum ?




















VDEO HABERLER
Ciritte heyecanl anlar
Ciritte heyecanl anlar
Anketler
OK OKUNANLAR
Sanayiciyim dedi, azl dolandrc kt...
Sanayiciyim dedi, azl dolandrc kt...

Referandum Sonular, Kars Referandum Sonular, 2010 Referandum Sonular, Referandum Oy Sonular, Trkiye Referandum Sonular, izmir haber, canl referandum sonular

RSS 2010 KHA | Kafkas Haber Ajansý | Kars Haberleri | Kars Haber, kars güncel, kars ajans
KHA Bedir ALTUNOK adına resmi yayın organıdır. Site iceriğinin telif hakkı bildirilmeksizin kullanılması yasaktır